Dans un monde où la gestion de projets complexes et la résolution de problèmes spécifiques en informatique sont monnaie courante, se pose la question de choisir entre un Manager de Transition et un consultant. Depuis quelques années, le Management de Transition s’est imposé comme un outil managérial efficace pour orchestrer des transformations réussies.
Il ouvre une nouvelle option : solliciter un consultant ou faire appel à un Manager de Transition. Lors de mes 20 missions de DSI de transition j’ai rarement fait appel à des consultants de type grands cabinets de conseils. J’ai fait appel à des experts qui disposaient d’une expertise donc d’une expérience.Mon prisme est-il faussé dans ce biais car je suis un Manager de Transition opérationnel ?
J’ai toujours été attentif aux résultats produits pour l’argent qui avait été investi. La démarche du conseil débouche souvent uniquement sur des conseils, ce qui n’est pas un livrable opérationnel.Le Manager de Transition allie les dimensions de leadership et de gestion du changement. Cela va au-delà du simple exercice technique et de la gestion opérationnelle car sa mission est aussi de diriger et d’insuffler le changement.
Nous connaissons tous la blague du consultant qui vous demande votre montre pour vous donner l’heure. Je ne suis pas aussi sévère, les consultants ont une véritable valeur ajoutée pour :
– Des conseils stratégiques (il s’agit d’une vision qui éclaire l’avenir),
– Une exploration des possibles,
– L’analyse de situations complexes (comparaison de logiciels…),
– L’accompagnement au changement
D’un point de vue économique, il y a également de véritables différences : d’une part, le ROI est beaucoup plus facile à mesurer avec un Manager de Transition puisqu’il va jusqu’à la résolution de la mission / du projet. D’autre part, le Manager de Transition vient pour résoudre un problème ou passer une étape, il ne cherche pas à prolonger son temps de présence une fois cette étape atteinte.
Ce dernier sait faire des recommandations réalistes car il doit les mettre en œuvre lui-même. Le consultant peut faire des recommandations que l’entreprise ne voudra pas ou ne pourra pas finalement réaliser.
Pour illustrer mon propos, un exemple : Je suis arrivé comme DSI de transition dans une grande entreprise qui avait engagé pour 6 mois un consultant pour savoir quel ERP choisir. Son livrable devait être un tableau Excel à 300 lignes qui donnerait une pondération entre les logiciels analysés. Le DAF était rassuré par cette approche et par la signature du cabinet de conseil car il n’avait pas l’expérience de ce type de comparaison. En tant que Manager de Transition, j’ai proposé de changer de méthode pour aller plus vite. Ma démarche a alors été de monter une réunion avec 20 personnes Métier (DAF, comptables, contrôleurs de gestion, administration des ventes…) où nous avons décrit les attentes de chacun. Ceci nous a permis de rédiger un cahier des charges de démonstration des ERP pour piloter les éditeurs. L’idée était que les éditeurs ont tendance à présenter leurs produits sur l’angle qui les arrange (rien d’anormal). Notre cahier des charges de démo permettait de regarder uniquement nos particularités clés et d’observer comment l’équipe éditeur s’en sortait. Seul représentant de la DSI dans le processus de sélection, mon rôle a été de servir d’interprète entre ce que disaient les éditeurs et les questions posées par les Métiers, de créer un lien concret entre leur métier de tous les jours avec des détails et les possibilités offertes par les logiciels. Mais surtout je leur ai montré que choisir un logiciel c’est comme choisir un cheval pour faire un voyage. Il faut choisir celui avec lequel on va se sentir confortable. Pour traverser le désert on prend un dromadaire, pour faire le Grand Prix de Diane on prend un cheval de course et pour labourer on prend un Percheron. Chacun permet de voyager, mais pas de la même façon. L’enjeu est le ressenti de chacun face à une technologie. Comment travaillerons-nous avec elle quand nous la maîtriserons ? Il s’agit de pousser chacun à avoir une intime conviction face à une technologie.
Ayant plusieurs fois piloté des choix de logiciels très structurants, j’avais besoin de 15 à 20 jours de mon temps par opposition à une démarche de consultant dont le timing dépendait de jusqu’à combien de jours son client était prêt à aller (180 jours dans l’exemple cité). Le fond, pour moi, est qu’il n’y a pas le même alignement d’intérêt entre le client et le Manager de transition ou le client et le consultant.
La pertinence du choix entre un Manager de Transition et un consultant dépend bien sûr des besoins spécifiques de chaque situation. L’expérience opérationnelle, la focalisation sur les résultats concrets, et la capacité à instiller le changement font du Manager de Transition un acteur clé dans le monde dynamique de l’IT.
Tribune de Pierre FAUQUENOT, fondateur et CEO d’Infortive Transition
